conVISUAL AG: Vom Legacy-Anbieter zur Digitalagentur

Ausgangslage: Legacy-Geschäft am Limit

In den Jahren vor 2012 war das Volumengeschäft rund um SMS-Services und Mobile Advertising rückläufig: Margen sanken, Wettbewerbsdruck stieg, und neue Anforderungen an mobile Business Lösungen entstanden. Die interne Herausforderung war: Wie erkläre ich einer Organisation, die seit Jahren gewachsene Strukturen hatte, dass genau jene Strukturen Teil des Problems geworden sind? Wir beschlossen, das Portfolio konsequent zu fokussieren: Wir wollten runter mit dem „Altlasten-Anteil“, hoch mit projekt- und produktnahen Lösungen mit deutlich besserer Marge. Intern galt: Nicht mehr das Volumen, sondern die Wertschöpfung zählt.

2013: Verantwortung bündeln und den Kurswechsel greifbar machen

Im Frühjahr 2013 verließ der bisherige CEO die Gesellschaft; damit war der Zeitpunkt da, dass ich operativ den Umbau maßgeblich vorantrieb. Im Oktober 2013 war die Presse schon damit vertraut: „Claas Voigt, conVisual-CEO“, laut Medienberichten – eine symbolische Verschiebung der Wahrnehmung. Wir trieben gezielt die Reduktion von margenschwächeren Geschäftsfeldern wie Mobile Advertising und SMS-Ticketing voran, parallel bauten wir das Segment „Mobile Business Solutions“ massiv aus. In diesem Rahmen stand der Ausbau des Produkts „SalesWizard“ auf der Agenda – ein mobiles Vertriebskatalog-Tool –, und wir erkannten früh: Nur mit wiederkehrenden Umsätzen und hoher Differenzierung erreichen wir Nachhaltigkeit.

Was wir konkret getan haben: radikal fokussiert, gezielt ergänzt

• Portfolio begradigt: Wir haben Geschäftsfelder mit geringer Marge oder hohem Wettbewerbsdruck systematisch reduziert – etwa SMS-Ticketing oder werbefinanzierte Mobile Content Dienste. Das war 2013/14 ein strategischer Schritt- und Umsatzeinbußen wurden bewusst in Kauf genommen.
• Produkt-Assets gestärkt: Unser „SalesWizard“ wurde weiterentwickelt – neue Katalog- und Vertriebslogik, bessere Integration mit Backend-Systemen. Damit hatten wir ein konkretes Asset, das wir skalieren konnten – und für das wir wiederkehrende Umsätze anpeilten.
• Akquisition & Partnerschaften: Im Oktober 2013 beispielsweise erwarben wir im Asset-Deal die österreichische Lucy Marx-Einheit – mit Fokus auf mCommerce und Loyalty – und brachten damit Vertriebskraft und Markt Know-how mit ins Haus. Parallel wurde 2014 eine strategische Partnerschaft mit der mr.net group geschlossen zur Verknüpfung von App-Entwicklung, Payment/Order.
• Kosten & Delivery modernisiert: Wir richteten verstärkt Nearshore-Produktion ein, verschlankten Prozesse, optimierten Einkauf und Betrieb – mit dem Ziel, die Herstellungskosten spürbar zu senken und gleichzeitig Qualität und Kundenbindung zu erhalten.

Exzellenter Beleg für Digitalkompetenz: Award bei Bosch

Ein prägnanter Meilenstein unserer Neuausrichtung war die Entwicklung der Bosch Toolbox App für Bosch Professional (Power Tools). Die App wurde 2013 in der Kategorie Brand Communication mit dem renommierten Best of Mobile Award 2013 ausgezeichnet.

In der Jurybegründung heißt es:

„Werkzeugkisten waren bisher große, schwere Apparate. conVisual schrumpfte sie jetzt auf Smartphone-Format – mit der Bosch Toolbox App, die Handwerker bei ihrer täglichen Arbeit unterstützen soll.“

Diese Auszeichnung war für uns nicht nur eine symbolische Anerkennung – sondern ein dokumentierter Beleg dafür, wie wir uns von einem klassischen Dienstleister zu einer modernen Digitalagentur transformiert hatten.

Ergebnisse, die zählten – und die harten Realitäten

Bereits im ersten Halbjahr 2014 zeigte sich der Erfolg der Neuausrichtung: Im Bereich „Mobile Business Solutions“ lag die Gesamtleistung bei rund 1,14 Mio. EUR (vs. 0,845 Mio. EUR im Vorjahr) – ein Wachstum von knapp über 35 %. Zugleich stieg die Rohertragsmarge auf über 70 % (vorher etwa 48 %) durch Reduktion von Herstellungskosten und Fokussierung auf margenstarke Projekte.

Allerdings: Der Rückbau der Altsegmente bedeutete kurzfristig Umsatzrückgänge (z. B. Rückgang im Bereich Content- und Informationsservices). Eine Kapitalerhöhung im Oktober 2014 sicherte die erforderliche Liquidität für Wachstum und Investitionen im Rahmen der neuen Strategie.

Strategie 2015+ in der Vorbereitung

Ende 2014 war klar: Der nächste große Schritt war Beratung (Consulting) als Türöffner, Cloud & Security als Erweiterung und Produktisierung (SaaS) als Hebel. Im September 2014 beschlossen wir die Weiterentwicklung der Strategie „2015+“, mit Vorstandserweiterung und Neuausrichtung. Besonders wichtig: Der Übergang von einem reinen Dienstleister zu einem Anbieter von Lösungen mit wiederkehrenden Umsätzen – und damit weg von reiner Projektlogik hin zu Produkt- und Plattformlogik.

Übergabe & Ausstieg zum Jahresende 2014

Mit Ablauf des Jahres 2014 schied ich aus der Gesellschaft aus. In der Übergabephase legte ich den Fokus auf drei Schlüsselelemente:

• Dokumentation der Strategie-Roadmap („Strategie 2015+“) inklusive Meilensteinen, Risiken und Ressourcenbedarf.
• Übergabe der Steuerungs- und Reportingmechanismen (z. B. KPI-Set für margenstarke Mobile Business Solutions, Produkt- und Consulting-Pipeline).
• Begleitung des neuen Vorstandsmitglieds und des ergänzten Vorstands-/Consulting-Teams, um einen reibungslosen Übergang sicherzustellen.

Diese Übergabe war mehr als eine formelle Maßnahme – sie war Ausdruck dessen, dass die Neuausrichtung erfolgreich initiiert war und nun in eine neue Phase übergehen sollte, in der das Fundament gelegt war und Wachstum sowie Produktisierung im Vordergrund stehen würden.

Lessons Learned – für Mittelständler und Entscheider in KMU

Aus meiner Perspektive lassen sich folgende Erfahrungen ableiten:

1. Fokussierung schlägt Vielfalt. Reduziert früh Geschäftsfelder, die zwar Umsatz bringen, aber keine nachhaltige Wertschöpfung.
2. Build + Buy + Partner verbindet Geschwindigkeit und Kontrolle.
3. Beratung als Front Door – Produkte als Hebel.
4. Transparenz & Kommunikation sind entscheidend.
5. Übergabe ist strategisch. Ein Strategiewechsel endet nicht mit dem Start – der Übergang zu neuen Führungspersonen und Strukturen muss genauso professionell geplant sein wie der Umbau selbst.

Mein persönliches Fazit

Der Transformationsprozess bei conVISUAL war kein Big Bang, sondern eine Serie von klaren, harten Entscheidungen: Das Abschneiden alter Zöpfe, der gezielte Ausbau neuer Kompetenzen und das konsequente Neudenken des Geschäftsmodells. Dass wir binnen kurzer Zeit Wachstum im Kernbereich sahen und die Marge deutlich steigerten – und dass wir diese Innovationskompetenz dann mit dem Best of Mobile Award unter Beweis stellten – das war für mich Bestätigung, dass der Weg stimmt. Die Übergabe meiner Verantwortung zum Jahresende 2014 war bewusst: Ich wusste, dass das Fundament gelegt war – nun ging es darum, die nächste Phase mit Beratung, Produktisierung und wiederkehrenden Umsätzen konsequent zu gestalten.