Hierarchielose Organisation in der Praxis: Was wir bei emetriq über Eigenverantwortung, Konflikte und die Grenzen von New Work gelernt haben

Die Illusion der Chef-losigkeit: Warum es nicht um Anarchie, sondern um neue Spielregeln geht

Anfang 2019 stand einer meiner Mitgeschäftsführer in einem Workshop vor 80 Mitarbeitern und sagte laut in die Runde: „Wann übernehmt ihr jetzt endlich die Verantwortung?”

Keiner antwortete. Aber hätte jemand geantwortet, wäre es ein Slapstick gewesen: „Wann gebt ihr sie denn endlich ab?”

Das war der Moment, in dem wir merkten: Wir hatten jahrelang Eigenverantwortung gepredigt. Aber Predigen lehrt nur Predigen, nicht Eigenverantwortung. Wir hatten versucht, Eigenverantwortung appellativ ins Unternehmen zu bringen. Wir hatten nicht im System gearbeitet. Wir standen vor der Organisation und forderten, dass sie anders sein sollte. Aber wir hatten das System nicht verändert.

Die Ausgangslage: ~80 Mitarbeiter, 2 Geschäftsführer, 8-10 Teamleiter, klassische funktionale Trennung (Vertrieb, Development, IT-Admins, Produktmanagement, HR, Finanzen). Die Organisation war extrem zentralisiert auf die Geschäftsführung ausgerichtet. Unser Gründer und damaliger CEO Daniel Neuhaus hatte angekündigt, das Unternehmen zu verlassen. Was sollte bleiben, war eine Organisation, die es gewohnt war, dass die Geschäftsführung entscheidet.

Die Frage, die alles veränderte: Wir stellten uns die Frage, die Lars Vollmer in seinem Buch aufgemacht hat: Was machen unsere Kollegen eigentlich, wenn keiner ihnen mehr sagt, was sie tun sollen?

Dahinter steckte die Erfahrung, dass Teams, in denen wir gearbeitet haben, hoch eigenverantwortlich immer dann besonders gut waren, wenn sie die Verantwortung für das, was sie erwirken, selbst getragen haben.

Die Analyse: Wofür ist Hierarchie eigentlich da?

Wir begannen, uns intensiv damit zu befassen, wofür hierarchische Führung überhaupt gut ist. Wir fanden drei zentrale Funktionen:

1. Entscheidungen treffen: Hierarchie bildet Wissensknoten und Entscheidungsknoten. Man führt Berichtslinien ein, damit die Hierarchie das Problem versteht und dann entscheiden kann. Das war für uns schon eine Dysfunktionalität. Die Hierarchie hatte keine Ahnung vom operativen Geschäft, keine Ahnung vom Problem. Davon mussten wir weg.

2. Sicherstellung der Leistungserbringung: Hierarchie war immer dafür da, die Gesamtleistung eines Teams über Köpfe aufzuteilen. Die Frage war: Entsteht diese Emergenz automatisch? Teilt eine Mannschaft die zu erbringende Leistung unter sich auf, obwohl die Leistung nicht gleich verteilt werden kann? Können Sales-Mitarbeiter den Umsatz auch ohne hierarchische Führung selbst aufteilen? Dieses Gefühl beschäftigte uns. Das war eine Funktion, die uns später schmerzten sollte.

3. Konfliktmanagement: Hierarchische Führung war der Arena-Manager. Sie hat die Arena für Konflikte aufgemacht, sie offen gehalten. Wenn es im Konfliktfall keinen gescheiten Entscheider gab, hatte sie alle relevanten Parteien gehört und konnte die Entscheidung treffen. Das war die Funktion, die uns am Ende am meisten schmerzte.

Das Ziel war nicht, Hierarchie abzuschaffen. Das Ziel war, die Entscheidungszentralisierung nicht auf mich zu fokussieren, nachdem Daniel ging. Das Ziel war, ein System zu schaffen, das dazu führt, dass Mitarbeiter Verantwortung gerne übernehmen.

Ich war als Geschäftsführer vielleicht ein bisschen methodenavers. Wir gingen iterativ vor, nach meinem Gefühl und Argumenten zusammen mit dem Team. Dass wir da ein kollegial geführtes Unternehmen bauen, das ist uns erst später aufgefallen.

Hierarchielose Organisation ist kein Chaos. Es ist ein System mit klaren Regeln, nur ohne klassische Manager. Bei uns hieß das:

• Wertstrom-Orientierung: Teams nicht von der Spitze, sondern vom Wertstrom her denken. Wert entsteht, wenn ein Kunde bereit ist, für eine Dienstleistung Geld zu bezahlen. Teams sollten alle relevanten Fähigkeiten in sich vereinen, um eigenständig diesen Wert zu erzeugen.
• Beratungsprozess (Advice Process): Jeder kann quasi alles entscheiden, nachdem er alle Betroffenen und alle Experten konsultiert hat. Konsultation ist Beratung, kein Veto. Aber es führt zu Verantwortung: Der Entscheider muss zu jedem Zeitpunkt klar sagen können, welche Optionen er abgewogen hat und wen er einbezogen hat.
• Konsent in Teams: Entscheidungen nach dem Konsentprinzip. Konsent ist nicht Konsens. Jeder kann einen Einwand erheben. Der Einwand wird geheilt oder integriert. Ist das nicht möglich, fällt die Entscheidung dem zurück, der den Einwand erhebt.
• Rollenklarheit: Welche Verantwortung trägt eine Rolle? Für welches Ergebnis ist sie zuständig? Rollen sind nicht zwingend Personen. Eine Person kann mehrere Rollen innehaben.
• Radikale Transparenz: Finanzen, Strategie, Entscheidungen vollständig transparent. Die einzige Grenze: Gehälter (Datenschutz).

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Der Business Case für Selbstorganisation: 3 konkrete Vorteile, die wir realisiert haben

Selbstorganisation ist kein Selbstzweck. Es ist ein Mittel, um drei konkrete Probleme zu lösen. Wir haben diese drei Vorteile realisiert:

1. Schnellere Entscheidungen in den Teams

Der größte Impact kam vom Beratungsprozess. Als Geschäftsführer merkte ich sukzessive, dass kleine und mittlere Entscheidungen nicht mehr bei uns ankamen, während gleichzeitig die Menge der Fehlentscheidungen nicht zugenommen hat.

Kunden äußerten große Zufriedenheit. Sie sprachen davon, dass sie immer das Gefühl hatten, ein Mitarbeiter operiere verantwortlich nach außen. Der Kunde sprach mit jemandem am Telefon, der sofort eine Lösung finden konnte. Er fühlte sich nicht mehr komisch, wenn ein Mitarbeiter sagte: „Ich muss jetzt aber noch Rücksprache halten.”

In der Realität führte der Beratungsprozess zunächst zu einem Entscheidungsstau. Die Mitarbeiter waren sich ihrer Verantwortung bewusst und fühlten sich anfangs nicht in der Lage, Entscheidungen zu treffen. Aber nach 6-12 Monaten drehte es sich. Entscheidungen wurden getroffen, konsultiert, dokumentiert, gelernt.

2. Höhere Eigenverantwortung und Motivation

Die Zufriedenheit der Mitarbeiter, die dieses Modell angenommen haben und für sich die Vorteile erkannt haben, ist signifikant gestiegen. Alle spürten die gestiegene Verantwortung, fühlten aber auch die deutlich größere Freiheit.

Ein konkretes Beispiel: Performance versuchten wir über Peer Reviews zu lösen. Zu Beginn war es schwierig, mit einem Kollegen über seine Performance in den Konflikt zu gehen. Nach circa zwei Jahren haben Teams aber für sich sogar Probezeitkündigungen ausgesprochen, weil sie mit der Performance einzelner Teammitglieder nicht einverstanden waren.

Das zeigt: Verantwortung entsteht nicht durch Predigen. Sie entsteht, wenn das System sie zulässt und fordert.

3. Bessere Anpassungsfähigkeit an Marktveränderungen

Die Robustheit in der Organisation hat langsam aber stetig zugenommen. Es wurde in der Sache hart bei Konflikten über eine Lösung gerungen, ohne dass sich trennende Gefühle breit machten.

Teams konnten schneller auf Kundenbedürfnisse reagieren. Wertstrom-Teams hatten alle relevanten Fähigkeiten in sich. Sie mussten nicht auf Freigaben warten, nicht auf andere Abteilungen. Sie konnten entscheiden, entwickeln, liefern.

Wirtschaftlich war das entscheidend: Das alles konnte nur funktionieren, weil wir es gleichzeitig geschafft haben, Umsatz und Ertrag im Unternehmen zu steigern. Jeder hätte einen Umsatzrückgang auf die Organisationstransformation geschoben.

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Die harte Realität: Wo das Modell an seine Grenzen stößt

Hierarchielose Organisation ist kein Allheilmittel. Es gibt harte Grenzen. Vier Fallstricke, die wir erlebt haben:

1. Das Karriere-Problem: Die Außenwelt funktioniert nach Titeln

Karrieren in einer formal hierarchielosen Organisation sind ein ungelöstes Problem. Die ganze Außenwelt funktioniert weiter nach Titeln, die Aufstieg bedeuten und zeigen, wie viele Menschen man unter sich anhäuft.

In unserer Organisation war Karriere die Verantwortung und Wirksamkeit, die man in einem Team besaß. Aber Menschen gehen auf LinkedIn, ihr Jobtitel ändert sich über Jahre nicht. Sie haben das Gefühl, keine Karriere zu machen, während sie mikroskopisch im Unternehmen signifikant mehr Verantwortung tragen.

Das haben wir nie richtig gelöst. Es bleibt ein Reibungspunkt zwischen interner Wirklichkeit und externer Wahrnehmung.

2. Das Vakuum-Problem: Wenn niemand mehr die Arena für Konflikte öffnet

Was uns am meisten behindert hat: Die Organisation war nicht bereit, die deutlich steigenden Konflikte auszuhalten und auszutragen.

Zuvor funktionierte es so: Konflikt zwischen zwei Kollegen → Eskalation an den Vorgesetzten → Entscheidung. Der Vorgesetzte war der Arena-Manager. Er hat die Arena für Konflikte aufgemacht, sie offen gehalten. Jetzt plötzlich war niemand mehr da für diese Konflikteskalation. Der Konflikt musste untereinander oder im Team gelöst werden.

Das Vakuum: Mit dem Wegfall der Hierarchie entstand ein Vakuum. Niemand machte mehr die Arenen für Konflikte auf. Und Konflikte sind essentiell: Ohne gescheite Konflikte steht Innovationskraft still. Ohne gescheite Konflikte werden keine guten Entscheidungen getroffen. Es gibt tausend Konflikte, die einfach wichtig sind im Unternehmen, wo unterschiedliche Meinungen aufeinanderstoßen müssen, um am Ende eine sehr gute Entscheidung zu treffen.

Ist diese Ausgabe notwendig? Gibt es hier einen notwendigen Return on Invest? Brauchen wir dieses Personal wirklich? Ist der uns nicht zu teuer? Diese Fragen müssen gestellt werden. Aber: Wer stellt sie?

Die Kulturmusteranalyse: Hose runterlassen

2020/2021 ließen wir uns von Intrinsify eine Kulturmusteranalyse machen. Da muss man als Geschäftsführer hartgesotten sein. Das ist Hose runterlassen. Als ich das Ergebnis vor mir sah, war mein erster Reflex: “Oh Gott, das müssen wir geheim halten.” Natürlich tut man es nicht, das war auch anders abgesprochen. Aber wenn ich das heute lese, läuft es mir immer noch kalt den Rücken runter. Die Klarheit, wie jemand Externes das schreibt. Man liest da das ganze Thema Familie, Zugehörigkeit, aber auch andere Aspekte, die Hypothesen, wo es herkommt, wie es entstanden ist.

Was sie zeigte: Es gab nur noch eine einzige Konfliktachse: Organisation gegen Geschäftsführung.

Wir hatten plötzlich gemerkt, dass mit dem Wegfall der Hierarchie die Konflikte immer weniger wurden. Diese Konflikte zogen wir automatisch auf uns als Geschäftsführer. Wir hatten als Geschäftsführer das Gefühl: Ohne Konflikte keine Innovation. Also wer zeigt jetzt eigentlich mit dem Finger auf den Konflikt und wer holt die Leute an den Tisch, den Konflikt zu führen?

Wir zündeten diese Konflikte an. Corona war so ein Beispiel, aber auch im Kleinen. Und mit jedem Konflikt, den wir als Geschäftsführer anzündeten, verhärteten sich die Fronten zwischen der Organisation und der Geschäftsführung.

Das war das erste Kulturmuster, das wir angreifen mussten. Organisationsentwicklung stand still. Innovationskraft stand still. Wir brauchten sofort eine Lösung.

Die Lösung: Organisationsentwicklungskreis

2020/2021 führten wir einen Organisationsentwicklungskreis (OE-Kreis) ein. Die Idee: Ein Institut schaffen, das eine hohe Akzeptanz in der Organisation hat, Organisationsentscheidungen zu treffen. Ein Institut, in dem jeder, der an der Entscheidung beteiligt ist, sich sicher fühlt, auch eine andersartige Meinung zu haben als die der Geschäftsführung.

Wie er funktioniert:

• 12 Mitglieder: 10 gewählte Mitglieder aus der Organisation + 2 Geschäftsführer
• Trennung Problem/Lösung: Probleme werden ans Board gepinnt, auch ohne Lösung. Andere können Lösungen dazu generieren.
• Entscheidungsgremium, kein Arbeitsgremium: Der OE-Kreis entscheidet, arbeitet aber nicht aus. Probleme und Lösungen kommen aus der Organisation.
• Widerstandsabfrage: Entscheidungen werden mit Widerstandsabfrage getroffen. Widerstand 1-4 = Widerstand, der die Entscheidung entscheiden lässt. Widerstand 5 = Veto.
• Alle 14 Tage: Regelmäßige Treffen, fast immer stehen Entscheidungen an.
• Transparenz: Ergebnisse der Entscheidungen werden veröffentlicht, nicht wer welchen Widerstand hatte. Sitzungen nicht öffentlich, Protokolle nicht veröffentlicht.

Die Geschäftsführung hat diesem Kreis formal die Macht gegeben, Organisationsentscheidungen zu treffen, die dann Bestand haben. Das war noch mal deutlich loslassen. Unsere Einflussnahme in die Entscheidung ist entweder gering oder wir nehmen mit Bedacht Einfluss. Sonst würden wir den ganzen OE-Kreis konterkarieren.

Die Wahl: Wer sitzt im OE-Kreis?

Die erste Besetzung war schwierig. Wir hatten noch eine Mischform zwischen Mannschaften und funktional geteilten Einheiten. Wer sollte delegieren? Die Gruppe der Sales Manager? Oder das Team Targeting, wo auch ein Sales Manager drin ist?

Intrinsify führte Interviews mit der Organisation. Durch die Kulturmusteranalyse waren schon viele Kollegen bekannt. Man suchte nach: Wer kann über den Tellerrand hinausgucken? Wer hat Affinität zum Thema Organisationsentwicklung? Wer spricht im Zweifelsfall für den Organisationsteil?

Die erste Besetzung wurde so gemacht. Wir sind jetzt in der zweiten Generation. Wiederwahl ist möglich, aber die Besetzung setzt sich immer wieder neu zusammen. In der zweiten Generation diskutierten wir sehr intensiv über Wahlkreise. Was sind die einzelnen Gruppen, die jetzt delegieren dürfen? Wir als Geschäftsführer hielten uns da raus. Wer die amerikanische Wahl verfolgt hat, weiß sehr genau, dass man über das Zuschneiden von Wahlkreisen viel bewirken kann. Wenn wir uns da eingemischt hätten, hätte das den Anklang gehabt: “Ihr wollt nur, dass der oder der in den OE-Kreis kommt.” Dieses Geschmäckle wollten wir nicht erzeugen.

Der OE-Kreis besteht jetzt aus 5 Kollegen, die schon in der vorherigen Generation waren, und 5 neuen. Die Alteingesessenen finden es spannend, viele Fragen plötzlich mit einem neuen Blick von außen zu bekommen. Die Neuen müssen sich erstmal eingrooven in die Methodik, die Art zu diskutieren und Entscheidungen zu treffen.

Die positive Überraschung:

Was mich wirklich positiv überrascht hat: Die Stärke, mit der die Mitglieder Interesse haben, sich in die einzelnen Themen einzuarbeiten. Die haben alle gespürt: Ich habe hier eine Macht bekommen, Teil eines Gremiums zu sein. Dafür muss ich auch was tun. Ich muss mich in das Problem einarbeiten, ich muss das Problem verstehen.

Zu verstehen, was für Auswirkungen eine Lösung hat, wo sie überall aneckt, welche Kreise sie zieht – eine Art Organisationsentwicklungsempathie zu entwickeln. Eine Projektion: Wenn diese Entscheidung jetzt getroffen wird, wie wirkt sich das aus?

Und dass alle daran beteiligt waren – völlig unterschiedliche Charaktere, Kompetenzen, Könner – dass alle aber genau mit ihrem Wesen quasi daran mitwirken, das ist wirklich gut. Eine gute Diskussionskultur ist entstanden.

Die Wirkung:

Der OE-Kreis wirkt als Blitzableiter. Alles in der Organisation, was problematisch ist, wird abgeleitet. Die Kultur, die entstehen sollte: Wenn irgendeiner sagt “das finde ich nicht gut”, gibt es nur zwei Wege: Löse es selbst das Problem oder pinne es ans OE-Board. Kein Jammern mehr. Nur Lösungen oder ans Board.

Am Anfang wurden dünne Bretter gebohrt. Kulturelle Themen abgeräumt: Mac vs. Windows. Daran kann ein OE-Kreis trainieren. Ob die Entscheidung ewig hält? Nein, natürlich nicht. Wir sind ein agiles Unternehmen. Das Problem kann man gerne in einem Jahr noch mal wieder anpinnen. Dann wird da noch mal eine Entscheidung getroffen.

Dann dicke Bretter: Der dritte Versuch, Mannschaften einzuführen. Der OE-Kreis entschied eine Gruppe zu benennen, die diese Transformation führt. Diese Gruppe kann in Abstimmung mit den Betroffenen die Mannschaften eigenständig gestalten. Die ersten Wertströme wurden ermittelt, die ersten Mannschaften gebildet. Die sind echt gut verlaufen.

3. Komplex vs. kompliziert: Die entscheidende Unterscheidung

Das wichtigste Learning: Nicht alles im Unternehmen sollte ohne formale Hierarchie funktionieren. Das Auflösen von formaler Hierarchie ist besonders dort wirksam, wo vorrangig komplexe Probleme gelöst werden (Probleme, für die es noch keine Lösung gibt).

Wenn der überwiegende Anteil der Arbeit in einem Team komplizierte Aufgaben sind (Dinge, wo man die Lösung kennt, wo man weiß, wie man es tut), dann ist dies immer noch durch formal hierarchische Strukturen deutlich besser gestaltet.

Das Problem der Sicherstellung der Leistungserbringung:

Ein Unternehmen hat Kosten, will Gewinn machen, braucht Umsatz. Es braucht an jeder beliebigen Stelle eine gewisse Leistung, die erbracht werden muss. Hierarchie war immer dafür da, die Gesamtleistung eines Teams über Köpfe aufzuteilen. Die Frage war: Entsteht diese Emergenz automatisch? Teilt eine Mannschaft die zu erbringende Leistung unter sich auf, obwohl die Leistung nicht gleich verteilt werden kann (weil die Kunden unterschiedlich groß sind oder weil die Leistung der einzelnen Teammitglieder unterschiedlich ist)?

Konkret: Können Sales-Mitarbeiter den Umsatz auch ohne hierarchische Führung selbst aufteilen?

Beispiel komplizierte Arbeit: Ich muss sicherstellen, dass alle Rechnungen gebucht sind, bevor ich einen Monatsabschluss mache. Dabei handelt es sich ausschließlich um komplizierte Arbeit. Es ist deutlich einfacher, das zu organisieren, wenn es dort jemanden gibt, der aufpasst, dass das zeitgerecht erledigt wird.

Beispiel komplexe Arbeit: Wenn ich eine kreative, neue Kampagnen-Idee für einen Kunden umsetzen will, ist ein Team ohne formale Hierarchie deutlich besser aufgestellt, Ideen und Lösungen zu entwickeln.

Wir haben diese Unterscheidung damals nicht gemacht. Aus der Rückschau ist das ein Problem.

Der OE-Kreis als Enabler für Könnerschaft:

Der OE-Kreis entscheidet nicht alle Probleme selbst. Manchmal gibt es Probleme, die eigentlich einem Könner klar zuzuordnen sind. Dann macht der OE-Kreis einen Verfahrensvorschlag: Dieser Könner trifft einen Einzelentscheid nach Beratung in der Sachfrage.

Damit bekommt der Könner die volle Legitimation, seine Entscheidung zu treffen. Er muss die Betroffenen und die Experten um Rat fragen, kann dann aber den Einzelentscheid treffen.

Die Folge: Die Organisation stärkt den Könner in der Sachfrage. Taucht ein ähnliches Problem ein zweites oder drittes Mal auf, hat die Organisation möglicherweise in sich Vertrauen erlangt. Der Könner hat für sich auch ein gewisses Vertrauen erlangt, das Problem sofort abzuräumen. Solche Sachen kommen im Zweifelsfall gar nicht mehr in den OE-Kreis.

4. Natürliche Autorität bleibt, Egos wirken toxisch

Ein wenig Ernüchterung für die Mitarbeiter war, dass in großen Teilen die gleichen Menschen, die zuvor formal hierarchisch geführt haben, in der neuen Organisation auch ohne formal hierarchische Führung immer noch führend waren. Das lag weniger daran, dass sie nicht loslassen konnten, als daran, dass sie die Fahne in die Hand genommen haben und losgerannt sind.

Ein wenig Utopie ist, dass in so einer Organisation wenig Egos vorherrschen. Egos wirken in einer formal hierarchiefreien Organisation leicht toxisch. Unser Umgang: Nur offene Eskalation und Ansprache mit dem jeweiligen Kollegen.

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Lessons Learned #1: Radikale Transparenz ist nicht verhandelbar

Die Finanzen bis ins kleinste Detail waren vollständig in der Organisation transparent. Jeder musste einen sehr guten Blick auf die Strategie haben: Wo entwickelt sich die Organisation hin und wo nicht hin?

Warum? Ohne Transparenz keine guten dezentralen Entscheidungen. Wenn ich als Mitarbeiter eine Entscheidung treffen soll, muss ich wissen: Wo steht das Unternehmen? Wie viel Cash haben wir? Welche strategischen Ziele verfolgen wir? Welche Kunden sind strategisch wichtig? Welche Produkte sollen wachsen?

Radikale Transparenz war nicht verhandelbar. Ohne sie kann der Beratungsprozess nicht funktionieren.

Die einzige Grenze: Es war nicht transparent, was jeder im Unternehmen verdient. Das war deutlich schwieriger durchzuhalten (Datenschutz). Aber Gehaltsbänder, Gehaltssysteme, Trigger für Gehaltserhöhungen waren transparent.

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Lessons Learned #2: Nicht jeder ist für Selbstorganisation gemacht (und das ist okay)

Selbstorganisation braucht Konfliktfähigkeit. Die Fähigkeit, mit einem Kollegen in der Sache hart zu ringen, ohne dass sich trennende Gefühle breit machen. Die Fähigkeit, einen Einwand zu erheben, zu heilen, zu integrieren. Die Fähigkeit, eine Entscheidung zu treffen, zu dokumentieren, zu vertreten.

Wir unterschätzten, wie sehr Gefühle heute in der Gesellschaft und in der Organisation zu Argumenten werden. Die Idee war, von jemandem das Gefühl im ersten Schritt zu respektieren, ihm aber eine Zeit befristet zu geben, in der er das Gefühl versachlichen oder untermauern muss. Es hilft nichts, einen Kollegen zu haben, der sagt: „Ich fühle das nicht” oder „Ich habe ein Grummeln im Bauch”, wenn am Ende das Grummeln sich nicht materialisiert.

Nicht jeder ist für Selbstorganisation gemacht. Und das ist okay. Es hat Konsequenzen für Recruiting und Personalentwicklung. Im Rahmen der Transformation verließen ca. 5% der Teamleiter das Unternehmen, weil sie mit dem Modell nicht konform gingen.

Wichtig ist: Intensive Begleitung. Wir ließen uns vor allem von Intrinsify beraten und haben alle Mitglieder des später eingeführten Organisationsentwicklungskreises zu Organisationsdesignern ausbilden lassen. Es gab drei Agile Coaches im Unternehmen, die den Teams zur Verfügung standen.

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Lessons Learned #3: Führung verschwindet nicht, sie verteilt sich

Wir glaubten sehr an Führung. Der Wegfall von formaler Hierarchie bedeutet nicht, dass Strukturen plötzlich vollständig hierarchielos werden und keine Führung mehr besteht.

Temporäre Hierarchie war entscheidend:

• Wenn man in ein relevantes großes Meeting geht, hat es immer noch Sinn, einen Moderator zu benennen. Der war für den Moment hierarchisch allen anderen im Meeting vorgesetzt.
• Meistens sind Entscheider in einer Sache auch die besten Problemlöser. Wenn sie das Problem nicht alleine lösen konnten, machten sie sich für den Moment der Problemlösung zum Führer eines Problemlösungsteams.

Der Unterschied zu formaler Hierarchie: Die Autorität entsteht aus dem Kontext, aus der Weisheit, aus der Erfahrung, aus dem Moment. Nicht aus der Position.

Führung verschwindet nicht. Sie verteilt sich. Das hat massive Auswirkungen auf Recruiting und Personalentwicklung. Ich suche nicht mehr jemanden, der Anweisungen befolgt. Ich suche jemanden, der in seinem Bereich die Fahne in die Hand nimmt und losrennt.

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Fazit für den Mittelstand: Was Sie von emetriq lernen können, auch wenn Sie Ihre Hierarchie behalten

Heute würde ich diese Organisationsstruktur nur noch in einzelnen Bereichen, einzelnen Teams einführen. So schön die Idee der Form der Zusammenarbeit auch ist, sie frisst in der Transformation, die nicht kurz ist, extrem viel Energie durch Selbstbeschäftigung.

Klarer Fokus: Wo werden ausschließlich oder wirklich zu dem weit überwiegenden Teil komplexe Probleme gelöst? Dort die formale Hierarchie abbauen. Den Rest klassisch führen.

Was jedes KMU von emetriq lernen kann, auch wenn es seine Hierarchie behält:

1. Beratungsprozess einführen, ohne Hierarchie abzuschaffen

Der Beratungsprozess (Advice Process) ist der größte Hebel. Er funktioniert auch in klassischen Hierarchien. Definieren Sie klar: Welche Entscheidungen können Mitarbeiter treffen, nachdem sie Betroffene und Experten konsultiert haben? Welche Entscheidungen bleiben beim Vorgesetzten?

Das schafft Eigenverantwortung, ohne Chaos zu erzeugen.

2. Transparenz als Voraussetzung für dezentrale Entscheidungen

Wenn Sie wollen, dass Mitarbeiter gute Entscheidungen treffen, müssen sie wissen, wo das Unternehmen steht. Finanzen, Strategie, Ziele transparent machen. Nicht vollständig, aber so weit, dass Entscheidungen im Kontext getroffen werden können.

3. Struktur vor Kultur

Kulturveränderungen ohne Strukturveränderungen sind Wunschdenken. Ändern Sie Prozesse, Abläufe, Entscheidungswege. Die Kultur folgt.

Nicht: „Seid eigenverantwortlich!” Sondern: Schaffen Sie ein System, das Eigenverantwortung zulässt und fordert.

4. Bewährte Methoden adaptieren statt auf der grünen Wiese neu schaffen

Wir waren zu Beginn unserer Transformation ein wenig methodenavers und versuchten, Blaupausen so wenig wie möglich anzuwenden. Das würde ich in einer weiteren Transformation deutlich anders machen. Erstmal Bewährtes ausprobieren (soziokratisch oder holokratisch), dann auf sich anpassen, als immer auf der grünen Wiese neu schaffen.

5. Temporäre Führung explizit machen

Auch in klassischen Hierarchien ist temporäre Führung wirksam. Benennen Sie explizit: Wer moderiert? Wer führt dieses Problemlösungsteam? Für welchen Zeitraum? Autorität entsteht aus dem Kontext, nicht aus der Position.

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Am Ende stand keine Utopie, sondern eine Organisation, die in komplexen Bereichen schneller, kreativer und robuster wurde. Eine, die Kunden zufriedener machte und Mitarbeitern mehr Freiheit gab. Aber auch eine, die in komplizierten Bereichen weiterhin klare Führung braucht.

Die größte Herausforderung war nicht die Methode. Es war, eine Organisation von „Wann übernehmt ihr endlich Verantwortung?” zu einer Kultur zu transformieren, die Konflikte robust austragen kann und in der Führung sich verteilt statt verschwindet.